今年以来，龙成的管理逐渐趋于更加系统规范、科学合理、正确有序的状态，同时大家对龙成的前景逐渐看好，集团上下重拾信心，这是龙成再次迈入稳健发展轨道的典型标志。经过近段时间的思考，我把企业的经营管理大体分成三个区，一是病危区，或者叫抢救区，二是治疗区，三是健康区。去年以前，龙成仍处于病危区范围，说句真心话，我个人对龙成的前景也是心里没底的，近年来在各单位、各部门的齐心协力、努力拼搏下，经营管理情况大有好转，基本排除倒闭风险，姑且可以说是逃离病危区、进入治疗区，但距离健康区的路途还很遥远。

纵观疫情大考下的国内外企业，进入健康区的寥寥无几，因为跨出这条界限的条件太多、困难太大，世界上大多数企业随时都有倒闭风险、随时都会重回病危区。现阶段，龙成仍带“病”前行，而并且病得还不轻，想进入健康区的路途还很遥远、任务还很艰巨、欠账还很大，所以我们一点都不敢大意，必须充分认识到龙成现阶段乃至相当长时间内都将在治疗区奋斗的客观实际，必须千方百计、艰苦奋斗、攻坚克难，尽快把龙成这艘大船驶入安全港湾。

越是泥泞的道路，留下的足迹越是清晰。2013年以来，我们不断总结经验、吸取教训，提出了四个三大——聚焦三大损失、纠正三大错误、化解三大风险、抓实三大载体等响亮口号与要求，创新性地规划和实施了一系列管理工具，邀请咨询机构对管理进行深化改革，通过各方面的协同发力，基本明确了我们管理的主要矛盾和改革的主要方向，使管理更加规范、更加具体、更加准确，为我们走出病危区立下了汗马功劳。展望未来，想实现龙成这艘大船的行稳致远，进而开创长治久安的新局面，我们必须用穿透历史的眼光和开辟未来的魄力，对集团近几年在管理上取得的成绩和内涵的规律进行归纳总结，要准确把握这些规律的核心和关键，找到解决问题的途径和方法，进一步认清形势、统一思想，振奋精神、迎难而上。

我自2017年进驻汉冶加强管理以来，主要是落实了历年来《董事会工作报告》精神，从来没有另起炉灶、推倒重来，其规律总结如下：以三大价值观为统领，以六大能力建设为目标，以责权利为主线，以财务为中心，聚焦四个三大，坚持问题导向，系统制订问题解决方案，及时优化标准文本，深入查究假虚浮，周而复始、循环往复。

以三大价值观为统领。在这里要着重强调并予以说明，因为一方面价值观是基础和根本，只有认可并形成稳定的价值观，才能准确掌握龙成的方法论，而且价值观决定态度和立场，只有态度统一、立场一致，观点和方向在组织内才具有正确性；价值观属于软实力，是文化和意识形态吸引力上体现出来的力量，表面上看价值观确乎很“软”，但却是一种不可忽略的伟力，任何一个国家在提升本国*治、经济、科技、军事等硬实力的同时，更加着力于提升本国文化软实力，企业同样如此。从辩证关系上讲，硬实力为提升软实力创造了物质基础，没有一定硬实力的支持，提升软实力都是无源之水、无本之木，软实力则对硬实力的提升有积极影响，甚至在某一个组织的某一个历史特定阶段，软实力会对硬实力产生决定性影响。就拿此次肆虐全球的新冠肺炎疫情作为典型，为什么中国的抗疫效果在世界上一枝独秀？而科技水平、经济水平、物质基础明显超过中国的西方国家尤其是美国的抗疫却是一地鸡毛？根本原因在于核心文化这个软实力的区别，西方发达国家以人权和自由为中心，疫情期间*要求居家、戴口罩等根本难以落实，反而不戴口罩上街游行示威抗议自身权利和自由受到限制，其结果则是感染人数、死亡人数持续上涨，以美国为例，截止8月13日累计确诊541余万、累计死亡17余万；中国的抗疫则是*的统一领导和集中力量办大事制度优势的体现，也是四个服从——*员个人服从*的组织、少数服从多数、下级组织服从上级组织、全*各个组织和全体*员服从*的全国代表大会和*委员会的体现，主要表现在坚持全国一盘棋、资源的集中使用、调动各方面积极性，正因为此，中国的抗疫成效非常明显，说到底还是软实力（核心文化）在发挥着决定性作用。

扭过头我们再来看龙成的三大价值观。一是民主、透明、公平、正义的思想基础，它既是激发龙成员工积极性、主动性、创造性的正确选择，也是提升龙成向心力、凝聚力、竞争力的最佳路径，更是我们形成风正、气顺、心齐、劲足大好局面的源泉，特别是我们广泛开展的排序、奖罚、考核等工作，必然会带来内部矛盾，如果民主、透明、公平、正义落实不好，风正、气顺、心齐、劲足就难以实现，大家会相互攻击、争吵甚至形成恶性竞争，如果组织内到处充满负情绪、负能量，一个组织将难以为继。所以，必须坚守民主、透明、公平、正义的思想基础并落实到方方面面，各种制度、各种方案的出台一定要让大家充分讨论，做到由上至下、由下至上、反复多次，让所有人知其然更知其所以然。二是两站一干，这是我反复给高管层讲的东西，在这点上少普的转变最为明显，当前做的较好，主要表现在对汉冶的管理上，过去他是不敢管、不严管、不细管，现在他是敢于负责、敢于担当、敢于管理，也就是由过去的宽松软粗向严紧硬细转变，不仅自己的态度发生了重大转变，而且带动厂长、车间主任、班组长转变态度，这才是对事业、组织的负责，更是的对龙成利益、万名员工利益的竭力维护。三是八大底线，安全、环保、形象、保密、质量、诚信、能耗、廉洁是企业经营发展必须坚守的底线和红线，其中安全、环保是强制性要求，形象是企业脸面，保密是技术创新型企业的生存之基，诚信是企业走向成功的前提、非常重要的无形资产，质量和能耗则是产品具备竞争力的基础，廉洁经营则是企业生存发展的正道、做好内控的关键，八大底线不仅是企业的道德底线，更是不可逾越的法律底线、不可触碰的高压电线，不论任何时候任何情况，都必须坚守，用一句话概述就是听*话、跟*走，国家号召什么就做什么，反对什么就禁止什么。

以六大能力建设为目标。从降本增效到“四位一体”再到“六大能力建设”，我们自身在重要工作、重要目标的设定上也在不断迭代、不断丰富，六大能力是我在汉冶公司总结提出，来源于《董事会工作报告》中的“责权利”三原则，提升于《学习先进钢企的总结报告》，是前期“四位一体”、降本增效两项工作的结合体，主要指成本控制、质量管控、品种研发、合同履约、客户服务、品牌溢价六种能力建设，其目的是希望通过层层加压的检查方式，实现对领导干部绩效、能力、行为、管理工具落实四个维度的管控，最终实现优秀民营钢企和国有钢企的有机结合，确保汉冶公司最终一定能活下来并渡过寒冬，后续随着工作的不断深化，逐步推广至各事业部层面。

强调以“六大能力建设”为目标，主要是考虑到一个组织的管理资源和管理力量都是有限的，因此每个单位都要向管理要效益，不要把资源、精力、劲头用到无效的地方，任何管理活动、管理工具都要用经济技术指标也即效率和效益来检验，也即用到有效的目标上来，所以提出以“六大能力建设”为目标并加劲用力，与六大能力无关的东西都要停掉，该减负的必须减负，但该加强的必须加强，尽快形成“千斤重担大家挑、人人头上有指标”的比学赶帮超的良好局面。因此，大家一定要向汉冶学习，开好“六大能力建设”专题会议，为了确保能够长期执行并固化巩固下来，可由董办负责起草下发例会制度，一是要把会议召开日期固定下来，二是要建立会议观摩机制。为了防止某一个单位的会议内容失真、质量掺水，召开会议的时间要统一，通过抓阄确认观摩哪个单位，不再给其准备调整的时间和机会，同时确定哪个级别以上干部参加会议，然后第二天再召开本单位的会议，这样就能原汁原味展现出某个单位六大能力建设会议的真材实料。另外，各事业部要学习汉冶公司周经营分析会的组织模式和方法，结合自身实际建立周经营分析会机制；各监管、经营单位要效仿事业部六大能力建设推进做法，拿出月度工作总结汇报办法。

以责权利为主线。不管是一个国家，还是一个组织，没有好的制度做保障，都激不起活力，而制度中最重要的就是责权利配置，它是调动员工积极性的关键。如何把责任合理压到每个人肩上，把权力科学配置给每个人，把利益公正分配给每个人，达到人人有责、人人有权、人人得利，是责权利配置的核心。责权利必须以三大原则为理论基础：

一是“整合资源、精简层级、优化流程、下行责权、加强监督、服务一线”的改革基本原则。这点首先要落实到位，整合资源、精简层级、优化流程从字面上就很容易理解，在这里不做过多阐述，下行责权、加强监督、服务一线则最为关键，要把责权下行到既能够切实感受到情况变化、又与切身利益相关的岗位上，把炮火给到最需要的地方，越基层越好，下级能承担的，上级坚决不允许承担，只有这样才能实现点对点的单兵作战；责权下行后必须加强监督，目的是保证权力的运行符合下放时的期望及要求，责权下行的越充分，监督就要越严格；服务一线，企业的一切工作都由一线完成，一切效益都来自一线，要想确保任务完成的圆满度和快速性，领导干部就要通过搭平台、创环境、经营人才来干好服务员角色，要搭建思想交流、体制机制、资源支持和组织平台，落实好责权利三原则，营造能够提高积极性、促进干事创业的环境，以此吸引人才、培养人才并使用好人才。比如汉冶公司，经过一系列改革，机构已经非常精简，然后以层层加压为手段，促使管理重心下移和责权下行，做到了以问题为中心、以现场为中心、以瓶颈为中心，管理的成效才逐步显现。

二是“责权到岗、考核到人、绩效排序、联系薪酬、末位淘汰”的绩效管理原则。一切管理手段的有效性，都在于考核、排序和淘汰的落地，其它说的再多也没有用，只有先做到责权到岗，具备追责的权力，才能从根本上避免无休止的争论和扯皮，也只有通过追责考核，根据大量的数据对员工进行绩效或其它排序，再依据排序结果联系薪酬末位淘汰，将优秀员工的待遇提高或提拔重用，将落后的员工降低待遇或调整使用，才能最大限度地激起众人斗志，只有使人员流动起来，才能培养起忧患和争先意识，这个逻辑关系是非常强的。

三是“集中的权利分散化，隐蔽的权利公开化，混乱的责权利一致化，把组织结构放平，把工作流程拉直，推倒部门墙，形成环套环链接，实现职能化领导、无级别响应”的流程设计原则。它是对改革基本原则和绩效管理原理的有效支撑，集中的权利分散化目的是让权力不能集中在一个人手中，下行责权就是要把权力分给利益相关方，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益，用利益进行管理，最为直接也最为有效；隐蔽的权利公开化，权力分散后，必须让权力透明、公开，让员工知道出现问题后要找谁解决，如此不仅有利于提高效率，也能有效防止权力滥用和权力寻租；混乱的责权利一致化，只有责、权、利一致起来，才会起作用；按照过去传统的组织架构，不同“势力”范围之间是没有管辖权的，更别提下个工序的普通员工敢并且能直接管理上个工序的主要领导了，此原则中“把工作流程拉直，把部门墙推倒，把组织结构放平，形成环套环的链接”，就是赋予岗位责任人对影响该道工序的所有人员——下至一般员工上至总经理的追责权，完全打破以往各厂部、各作业区所谓“势力”范围或地盘的说法，不存在你这个部门我不能管或你这个岗位我不能直接管的问题，做到你中有我我中有你，形成无级别响应和职能化领导。通过这种手段能够极大的扩大管理资源，让中心岗位、中心环节变成管理者，进而实现干部工人化和工人干部化，流程设计原则的最佳体现就是乒乓球管理机制，用“以高炉为中心”举例，焦炭质量不合格，炉长可直接考核采购部长、主管采购副总甚至总经理，少了繁文缛节，少了弯弯绕绕，效率很高、效果甚佳。

当前在汉冶推行这一系列管理活动都是责权利三原则的实践与落地，通过改革基本原则，对汉冶各部门的职责、权利进行了整合，精简了层级，优化了流程，核心是为了下行责权、加强监督、服务一线；日常对每项工作的成效进行检验，也都依照绩效管理原则进行考核、排序；又遵循流程设计原则，重点实施了乒乓球管理机制，赋予各环节人员对制约影响因素的考核追责权利。通过这样，夯实了基础，才有了汉冶当前在管理上的提升和经营上的好转。

以财务为中心。中心是方向，是旗帜，是目标，企业经营必须坚持以财务为中心，如果全员不能正确认识到财务的重要性、核算意识淡薄、甚至不会算账，不懂或不会利用财务核算指导工作，不能养成在决策和执行过程中以财务为中心的习惯，或者遇到问题仍按照过去老经验老套路办事，或者对财务暴露的问题不能举一反三、主动介入、建立机制堵塞漏洞，对资源进行合理配置并达到最佳经济技术指标的目标则根本难以实现，就会不断地失误、犯错、亏损。为什么我反复强调数据说话？其目的还是想让干部员工把目光聚焦于主要矛盾、主要问题上，然后提取出大量数据，弄清楚哪些数据有利于我们优化工艺、控制成本、提高质量等，真正发挥生产经营参谋助手的作用。其核心是把有学历人、聪明人放到关键岗位上，用其解决关键问题，用明白人带动一般人，不断提高运用财务知识进行企业管理的能力；其关键是要学会客观思维，这一点可学习我在《坚守经营铁律，为二次创业奠定基础》这篇讲话中对虚心与学习、思维与客观、深入与具体这六个词的辩证关系阐述，不仅要学会让数据说话，还要听得懂数据说话。

聚焦四个三大。细数集团多年来在生产经营管理上的成败得失，我们总结龙成30年历史的经验教训提出四个三大，其中三大错误是根源并造成了三大损失，三大损失日积月累带来了三大风险，标准化、以财务为中心、巡察考核则是纠正三大错误、聚焦三大损失、化解三大风险的重要载体。它既指出了问题所在和问题的严重性，又找到了解决问题的办法和措施，还指明了所要达到的目标，是今后一个时期的指导方针和工作总纲，但近两年来四个三大落实仍存在很大问题，仍有部分单位和领导认识不到三大错误的危害性，出现了许多令人不解的问题，致使三大损失居高不下，三大风险没有根本化解。这些教训我们永远不能忘记，因为忘记教训就意味着屡错屡犯，最终走向死亡。要想真正聚焦三大损失、纠正三大错误、化解三大风险，关键还是要抓实三大载体——标准化、以财务为中心、巡察考核，这是我耗费很多精力从纷乱复杂的问题和矛盾中总结而出。

特别是标准化，它最重要的作用是夯实管理基础，我也反复强调标准化、指标化、信息化是龙成最基础的管理工具，实际指标化和信息化又是建立在标准化的基础之上，标准化是龙成今后经营发展固若金汤、稳若磐石的基石，是再遇到前几年那样的经济下行压力也能从容应对的有力保障。针对此次三大载体例会中财务委与标办在生产事故损失统计上的数据差异，标办要将因管理失误人为造成的事故也纳入统计，一定要把事故的水分挤干，这样标办、监察委、建设委就可以像皮笊篱一样把集团所有的损失都罩起来让其无处藏身，当然事故损失数据要来源于财务核算。以财务为中心上面已有明晰要求，这里不再赘述。巡察考核主要是从苗头上抓贪污腐败和不正之风，就是要向我们*从整治吃吃喝喝入手来正*纪肃*风的做法，以此减少并杜绝拉帮结派、团团伙伙、亲亲疏疏的问题，巡察考核就是要整那些有可能小错误变成大问题、小管涌酿成大塌坊的方向性、苗头性甚至鸡毛蒜皮的小事，权威必须进一步加强。不管怎么说，随着龙成的不断发展和管理的深入健全，四个三大将越来越凸显它的重要性和正确性。

坚持问题导向，系统制定解决方案。前几年理论界流行结果导向、目标导向这样的观点，我们也尝试运用在经营管理中，在那个时期我还洋洋自得地提出来要用数据写《报告》、用目标写《报告》，《报告》确实写得挺好，一听也很振奋人心，结果到年底一总结啥都实现不了，着实让我们走了不少弯路，真是经验主义害死人！实践证明，单一的结果导向、目标导向在龙成是没有用的，这也是我后来多次强调基础理论笃信不疑、应用理论大加怀疑的原因所在。在我看来，只有问题导向才能救当下的龙成，因为发现了问题就等于抓住了事物的矛盾，坚持问题导向就等于抓住了化解矛盾的着力点，目前龙成也确实能做到不回避错误问题、不惧怕暴露风险、扑下身子解决问题、集中智慧关闭问题，尤其是今年标办的排序就搞得很好，是落实“坚持问题导向”这个要求的表现。

发现了问题、暴露了问题，就要围绕问题系统制定解决方案，特别是在遇到棘手难题或重大问题时，一定要以集与严为最基本的工作方法，要落实好学习对标、专家当*、反复质疑、推倒扶起、可知可控的决策流程。汉冶公司之所以现在能搞一样成一样，就是因为其熟练掌握了学习对标、课题攻关、劳动竞赛等管理工具，而且知晓了如何结合实际并有效地让这些工具落地，基本具备了驾驭复杂局面、处理复杂问题的本领。更重要的是在此基础上，汉冶公司在落实各项管理工具时能够下得了功夫、硬得起手腕，大力整治内部假虚浮问题，不糊弄、不将就、不凑合，不断地发现问题、暴露问题、解决问题、关闭问题。特冶材事业部一定要系统反思并向汉冶公司学习，要改革更要开放，要开阔视野，通过走出去请进来，向能人学习、向强者对标、向先进看齐，真正做到与智者同行、与贤人同道、与时代同步。

及时优化标准文本，深入查究假虚浮。当前我们好多问题就是出在标准的不合理性上，开始制定时就错了，结果越执行越错，所以要及时优化标准化文本。在此基础上，我们必须强化科学管理工具，标办要建立管理工具库，经常检查管理工具的落实情况，保证经常使用、时时有效，千万不能束之高阁睡大觉，汉冶公司生产计划部和冶材公司把乒乓球管理机制停了就是极其错误的典型。但是，管理工具也不宜过多，不是发明的越多越好，而是越精越管用越好，必须能够解决关键问题、主要矛盾。

假虚浮在每个组织中都广泛存在，无非是存在的程度不同而已，它就类似人体上的癌细胞，身体再健康的人都有，如果癌细胞积累到一定数量级上，就是癌症、就会死亡，假虚浮就是每个组织的癌细胞，当其发展到一定程度就是癌症，这个组织离死亡就不远了。所以，我们必须深入查究假虚浮，标办今年的排序在这一点上就做的非常好，鼓励各单位查处假虚浮，查处后不仅不处理还要奖励，谁查的假虚浮多谁就是先进者，谁能查住关键假虚浮谁就是先进者，通过下任务、正激励的方式，取得了良好的成效。总之，只有不断的堵塞假虚浮造成的漏洞，一个组织才能日益减少癌细胞，才能始终处于一个健康水平。

周而复始、循环往复。这与我总结龙成文化内涵要义中的驰而不息、久久为功有异曲同工之妙，今天就再重复一次。古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚韧不拔之志。历史和现实告诉我们，从来就没有一蹴而就的成功，不会有一劳永逸的进步，企业经营管理问题多而复杂，在解决问题时必须有充分的思想准备，不能幻想毕其功于一役，更不可急于求成、心浮气躁，最终因久攻不下而泄了干劲、乱了章法，唯有驰而不息的精神和久久为功的韧劲，做到周而复始、循环往复，才能解决所有问题，这也是钉钉子精神的内涵所在。

这段话是我对近几年龙成经营管理日渐好转的原因和规律总结，是从经验出发，但又规避了经验主义。而想要真正实现龙成的实现长治久安，确保龙成这艘大船驶入安全港湾，我们必须坚定信心、砥砺前行，保持稳如磐石的战略定力，因为攀登山巅的道路注定崎岖难行、追求卓越的事业注定峥嵘不易，在龙成的发展之路上，必将充满已经遇到、将要遇到、可能遇到和难以预料的新情况新问题，只有意志坚定、勇敢无畏，才能将困难变为攀登者的垫脚石，把挑战转化为发展的有利契机。当前，坚实的理论基石已经基本建立，先进的管理工具已经陈列在案，想要把这么多的工作要求落地生根，除了价值观一定要稳定、方法论一定要成熟和继续加强巩固三大载体工作及推行的其它管理工具外，还需要重要抓手，也即两个核心关键部门必须进一步突出出来，必须发挥出其应有的作用。

一是集团标办。标办今年的排序要比去年成熟的多，更进一步坚持了问题导向，形成了管理的循环和闭环，是下了一番功夫的。对待排序，大家不要怀疑，也不要排斥，只要我们周而复始、循环往复地长期坚持下去，我们管理肯定能够上台阶。因为结果是要靠过程来保证的，俗话说台上一分钟、台下十年功，对企业管理来说，想要确保结果的理想，就必须在过程中下功夫，只有方向正确、方法对头、注重细节、抓好过程，结果才得以保证，只有过程的细致到位才有结果的完美无缺，没有过程就没有结果，真正经过长期艰苦奋斗拼搏出来的成绩，一定是抓过程的，偶尔结果好并不代表过程就好，要不然就是撞大运，要不然是考核标准有问题，管理松松垮垮也照样能实现这个结果，这样的结果一定是掺了水分的。所以在标准化管理与排序上，标办要有定力，排除杂音和干扰，不断优化和完善，必须紧紧抓住过程管控，通过好的过程确保好的结果，不要盲目使用结果类指标。

二是集团人力委。当前人力委的地位和权威还远远不够，工作也没有突出出来，虽然此次中大咨询进驻以来，已经系统梳理了人力部门的组织架构、工作职责，进一步明确了人力部门的权限和流程，重新建立了集团在薪酬与绩效管理上的制度，逐步树立起人力部门的核心重要地位，同时我们与中大咨询签订了长期战略合作协议，其中的目的之一也是为了解决人力部门的问题。但为什么今天仍要重申人力委的重要性呢？这是基于我们的实践总结和当前企业管理界逐步形成的共识所提出来的。现在什么是核心竞争力？格力董明珠说制度是核心竞争力，她确实有资格说这个话，因为在空调这个竞争红海的领域，她通过管理把格力搞成行业头部；华为任正非说把人才管好才是企业的核心竞争力，这个观点也很正确，特别是当下华为经美国倾力打压仍然屹立不倒，足以证明其伟大性。这两句话都非常重要，可以说是相辅相成、殊途同归，龙成能不能迈入长治久安的新局面，人力委这个部门的建设要起关键作用，所以现在我们必须要加强人力资源的制度建设与管理水平。

为实现这个目的，人力委有一个重要任务，就是要把认可龙成价值观、掌握龙成方法论的这些干部员工，也就是在这个方面既有创新力又有执行力的人找出来、留下来、鼓励了、肯定了、提拔了、重用了，把那些不认可龙成价值观、没有掌握龙成方法论的干部员工淘汰了，只有不断地引进、淘汰，才能实现了任正非说的“把人才管好是核心竞争力”。另外在这里还要着重强调一点，今年《报告》提出当下龙成急需辨别并使用两类人才，一类是创新型人才，一类是执行性人才，而在现实中，创新型人才能够或易于取得公认，执行型人才往往不被认可或容易受到打击，但是创新型人才如果没有执行型人才做支撑，仍然是失败的。所以，今后我们更要加保护和突出执行型人才，这是我们的英雄，谁对执行型人才抱有偏见，这个人就是有私心，就是思想不正派者，人力委一定要把创新型人才和执行型人才突出出来，大加褒扬、予以保护。

讲了这么多，主要还是在价值观和方法论上予以阐述、进行强调，是今后一个时期内宏观和战略上我们必须坚守的东西，在落实好这些要求的基础上，当下我们还有几个瓶颈问题需要尽快解决，这几个问题恰恰是我们夯实行稳致远、迈入长治久安的重要基础。

第一，汉冶公司的利润提升是龙成加速增长的发动机。

三年来钢铁行业形势好转，经营成果相较于前几年的举步维艰也大有改观，我依然感到压力很大，因为汉冶公司存在地处中原腹地、缺乏区域优势、物流成本偏高的天然劣势，再加上随着后工业化、后城市化时代的来临，钢铁行业产能会被腰斩，钢铁企业必将尸横遍野，所以我们一定要有危机意识。

一是产量问题。汉冶公司的产量必须进一步提升，它是降本的重要因素，当前的瓶颈在轧钢厂，洪涛肩上的任务很重，虽然现在库房和发货问题很大，但解决的方案很多，我估计近两个月会有大的突破，但轧机如何提高产量以应对前道环节的满负荷生产，是摆在面前的一道大课题，而且轧钢环节的表面质量管控也是一个需要攻克的难题，只有这样才能减少因出售钢坯导致效益不能最大化的问题。

二是成本问题。这几年我们每年都在降成本，去年在我们自认为降的差不多的时候，到某先进钢企对标学习发现差距比想象中要大的多，随即我们又掀起第二轮降成本的高潮，到目前也取得了一定成果。下一步我们的管理将由重战术向战略战术并重上转变，由综合成本对标向分项成本对标转变，由实现先进行业指标向实现汉冶指标转变——也即汉冶指标必须比行业指标还要先进，想促使这三个转变，汉冶公司要结合近期的技术改造确定降本任务，力争再实现吨钢150到200块钱的降本目标。

三是客户问题。汉冶想在后工业化、城市化时代得以生存下去，客户和行业非常重要，我们一定要吃百家饭、穿百家衣，一定要找现在西方发达国家包括日本市场还有需求的钢种，了解掌握后工业化、城市化时代市场对哪些钢种还有需求，比如刚刚提到的模具钢，要按照这个方向去开发市场、开发客户、开发品种。在开发行业和客户时，我们必须看到世界格局的变化——由追逐海上霸权向海上霸权和陆上霸权并重转变，古希腊历史学家修昔底德认为“当一个崛起的大国与既有的统治霸主竞争时，双方面临的危险多数以战争告终”，但现在由于核武器这种战略性武器的存在，战争调节手段已经失效，只能在经济上进行竞争，这可能就是当前中美之间的现状。中国要想发展成陆上强国、海洋强国，特种钢材肯定能发挥关键作用，特别是总*提出的一带一路合作倡议，里面就蕴藏着机遇，因此我们必须关注一带一路沿线国家，发挥我们国家制造体系非常健全的优势，抓住这些国家在实现工业化、城市化过程中对钢材的巨大需求，进一步提升汉冶的生存优势。当然，我的这些判断还需大量的调研来证明，但钢研院和销售公司一定要有这种意识，提前瞄准未来能够确保汉冶公司生存无虞的行业与客户，让我们的钢材走出去，做到吃百家饭穿百家衣，避免陷入产品过于集中到一个行业或几个客户的风险。

四是品种问题。从理论上讲，品种钢的效益一定比普通钢好，市场上不可能出现品种钢与普通钢效益倒挂的问题，汉冶公司在实践中之所以出现效益差，我认为主要有两个问题，首先是客户对汉冶品种钢的不信任，而我们为了开拓市场，只能以低于市场的价格售出，我一直怀疑这种情况的存在；其次是我们在工艺技术、质量控制、生产管理上与行业先进还有一定差距，导致成本明显偏高。基于这样的分析，我认为汉冶对品种钢的生产与销售规律仍然没有摸透，与市场价值相悖的原因仍然没有找到，必须好好深入研究，尽快撵平这个差距。

五是品牌问题。品牌溢价能力是六大能力建设之一，也是成本控制、质量管控、品种研发、合同履约、客户服务五种能力有所建树的最终体现，实现品牌溢价的核心在合同履约率，也即交货。据我了解，只要能保证合同交期，许多客户是能够接受提高价格的要求，因此在我看来，只要严控表面质量、保证合同履约、建立信任机制，在品牌溢价上我们仍有一定空间，要在品种和品牌方面实现吨钢增效150元。

六是物流问题。正如前面所讲，汉冶公司地处中原腹地，与沿海、沿江钢企相比，我们在原材料进入、成品发出的物流成本上存在天然劣势，必须借助集团成立物流事业部之机，利用我们的存量和规模优势，一方面严控我们自己的物流成本，另一方面要利用我们的物流优势，整合资源并发展区域内的非龙成物流市场与客户，让其它企业来分摊一部分我们的成本，以此来弥补我们物流上的短板。另外，也可利用我们的劳动力优势或运输优势，将一部分钢材加工企业吸引到汉冶周边，就地消化、就地转换，这是一个需要时间积累、长期开展的重要工作、重大工程，它既可以在一定程度上解决物流成本高的问题，也可以培育成汉冶的核心竞争力。

七是废钢问题。钢铁生产主要有两种流程，一种是以矿石为主要原料的长流程，一种是以废钢为主要原料的短流程，从世界钢铁行业的发展趋势来看，越是发达国家，或者说越是工业化、城市化程度比较高的国家，短流程钢企的比例就越高，如美国67%、欧盟39%、日本22%等，短流程钢铁是建设资源节约型和环境友好型社会的重要手段，是钢铁行业发展循环经济、实现可持续发展的有效途径，是由钢铁大国转变为钢铁强国的重要措施，所以短流程钢铁是大趋势，另外长流程钢铁为了降低生产成本，也都在加大转炉废钢的加入比例，未来对废钢的需求必然会大大提高。因此，汉冶作为内陆钢企，一定要重视废钢资源，要把其作为战略资源对待，再生资源公司要尽快布局废钢采购产业，拉长产业链，研究如何控制废钢资源，要从废钢源头开始，实现对废钢资源的全盘掌控，确保将区域内的废钢垄断在手里，同时要不断降低废钢的综合成本，培养汉冶公司的另一核心竞争力。

人无远虑必有近忧，汉冶公司必须要有深刻的危机意识和强大的求精心理，现在就要着手做一系列安排，要围绕上述七个方面的指导意见系统制定方案，战略目标一定要清晰，要下功夫把规律研究透，尤其是通过提产、降本、品种、品牌进一步扩大利润空间，同时干部四个素养必须发挥到极致，带领员工攀登行业最高峰。当然一方面要做到数据说话、整体规划、分布实施，最终成效必须体现在效益上，另一方面要吸取三大战略在行业被被广泛传播的教训，必须做好保密工作，要将我们的战略意图隐蔽起来，自己的战略战术要对同行做到严防死守，提高汉冶公司在后工业化、城市化时代的生存能力。

第二，特冶材公司的管理变革是龙成当前经营的稳定器。

从这次特冶材公司六大能力建设专题汇报的情况看，绝大部分都是对制度和理念的汇报，没有做到用事实说话、用问题说话、用数据说话，更没有掌握住汉冶公司这套复杂管理系统的精髓。特冶材公司要针对在汇报过程中我逐一提出的问题系统反思，不能攻其一点不及其余，特别要对当前基础管理上存在的弊端进行彻底变革，变革的核心还是要落实好责权利三原则，要把要求形成工作职责、工作标准，要让干部员工把劲头都用到实处，而不是整天搞一些糊弄、应付的事情；同时要把目光和精力聚焦到主要问题、主要矛盾、典型事件上来，在使用管理工具时必须用问题、事实和数据说话，而且要有大量的排序、大量的奖罚，排序和奖罚还要联系薪酬、末位淘汰，推动管理从宽松软粗向严紧硬细转变，把每个人的积极性都充分调动起来，大打一场人民战争，把每个问题都找出来并按照四象限排列，用学习对标、课题攻关、劳动竞赛的办法各个击破。

另外还必须解决好以下具体问题：一是产品质量和成本控制问题，面对当前特冶材产品质量粗糙只能满足一般化要求、国际国内市场增长乏力的局面，必须通过学习对标、技术改造、课题攻关、劳动竞赛等有效管理工具来解决工艺上、技术上、质量上、成本上、效率上的问题，一定要有高标准追求，不断提升产品竞争力，在保证国内市场的基础上，必须抓住国际市场，实现增长要求；二是合同履约问题，一方面要把履约工作细化到具体的问题上、责任人和考核上，然后设立课题攻关来解决，另一方面要通过大量的数据统计来对排序、考核予以支撑；三是冶材提产问题，要通过推进项目建设、寻找外协厂家、继续内部挖潜等方法来解决；四是宝武市场问题，特冶材销售必须将其作为头等大事抓紧解决，千万不能大意轻心。

第三，煤高效公司的项目建设是龙成未来战略的制高点。

任何一个企业都要抓住行业发展的机遇期，但机遇期里大多是红海的激烈竞争，所以更重要的是要在行业培育期里发展自己的能力，要能够做引领者和领导者，而不是做一哄而上的竞争者，企业的战略规划要看清未来的大致方向，要把重点放在中长期的价值创造上，要跳出当前的生存局限，提高前置性布局能力，积极创造机会，让企业进入战略无人区，攫取更高价值，实现更高层次的生存与发展。对龙成而言，煤高效项目就是我们抢占未来战略制高点的重要机遇，特别是与那些手握大量现金却无项目可投而对未来一直焦虑不安的企业形成鲜明对比，虽然在创新转型、调整升级中也有重重危机、道道陷阱，也会遭遇失败并担负沉重包袱，但总比在市场成熟、产品成熟、技术成熟、销售成熟的红海中竞争要少一些困难和风险，因此我们必须要有居安思危的长远目光，必须考虑10年甚至20年后企业面临的情况，必须克服万难推进煤高效项目，而且必须做到时不我待、只争朝夕，以应对后工业化、后城市化时代的生存压力。

一是河北煤高效要抓紧夯实管理基础，必须在过程上发力，尽快改变经常在标准化排序上拽猪尾巴的现状，抓住原油价格波动上升的机会，不断提升盈利水平；二是要做好榆林煤高效的筹建工作，确保万无一失，因为即便以当前油价核算盈利能力，还有20亿的可观利润空间，这是龙成全体干部员工的福祉工程，是龙成能够进入健康区的关键，我们必须抓住*提出“加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”以及“保粮食能源安全”的重大机遇，抓紧把榆林项目建成投产并加以复制。

当前新冠肺炎疫情仍然在全球肆虐，美国挥舞霸凌主义的大棒对我国经济领域进行全方位的打压不断升级，在百年未有大变局严峻形势下，我国的绝大部分企业都在经历着发展的难题和生存的考验。在这样的形势下，龙成绝不可能置身事外，我们必须要有清醒的认识，做好过苦日子的准备，以应对可能到来的更加艰难境遇的挑战，沉下心来，专心致志办好自己的事情，任其风浪起，稳坐钓鱼台。只要我们能够坚定发展信心，“以三大价值观为统领，以六大能力建设为目标，以责权利为主线，以财务为中心，聚焦四个三大，坚持问题导向，系统制订问题解决方案，及时优化标准文本，深入查究假虚浮，周而复始、循环往复”，就能把龙成的事情办好，就能实现带领全体员工共同富裕和百年龙成千亿企业的光荣与梦想！